软件外包项目的管理

我们知道典型的外包项目场景，经常发生在大型国企。大型国企的业务系统非常庞大，但是本身的研发团队一方面建制不足、另一方面往往因为工作本身的特点、研发团队对技术的感知随着时间的发展，逐渐脱离趋势。

关于建制不足方面、其实表现在很多方面、首先是项目缺乏有效的管理机制和团队、其次是研发能力不足，不能很好的满足企业自己的IT项目建设需要，还有一点就是守旧，即使不对的事情、因为历史原因，也无人愿意或者敢于去突破和创新。

软件外包项目的管理、对于业务方来说其实属于甲方项目管理、自己主要管项目的两端，一端是需求和合同、一端是验收。而整个软件开发则归属于ISV。

甲方项目管理

软件项目的强管控，我们知道可以基于SW-CMM 流程来管理过程、确保质量和交付。但是对于整个甲方的项目管理、SEI还开发一个模型——SA-CMM（SoftwareAcquisition Capability Maturity Model，软件采办能力成熟度模型），它是为需要采购或分包软件系统的公司或组织设计的能力成熟度模型，用来评估、改善或控制软件系统的获取过程。软件采办能力成熟度模型也分为5级：初始级、可重复级、已定义级、定量管理级、优化级。与CMM 不同的是， SA-CMM关注的是软件购买者的软件能力成熟度;而CMM关注的是软件系统承包者或开发商的软件能力成熟度。软件采办能力成熟度模型适用于软件生命周期的各个阶段，包括维护过程。

CMM模型定义了软件子合同管理要达到的目标、实施时必须履行的承诺和需要具备的能力，定义了进行软件子合同管理应该进行的活动。但是，就像SEI对软件能力成熟度模型其他KPA的描述一样，只是给出了“应该做什么” ，而对“如何做” 这一关键问题并没有给出相应的指导，很多想实施软件外包管理的企业和组织都感到无从下手。 CMM的要求结合企业IT项目管理具体实践经验，提出一个框架性描述，它主要包括以下具体活动：
◆需求管理：明确项目立项前甲方对的客户需求的分析与论证的过程和要求；

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◆ 供方管理：供应商认让、选择；子合同管理：按照规范，对承包商的工作
陈述、子合同条款、条件以及其他约定进行评审、修订；

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◆ 集成项目管理：评审和批准文档化的承包商软件实施\开发计划; 以软件实施开发计划为标准,跟踪软件开发过程;

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◆ 质量管理：双方的管理者一起执行定期的状态或协调评审;承包商参与定期技术评审和交流；按照文档化的规范在所选择的里程碑处进行正式评审，评价承包商的软件工程完成情况与结果；
◆ 工程过程管理：按IT项目类型划分项目阶段、明确里程碑与关键交付，保证双方项目组有共同协作基础；
◆ 配置管理：建立项目团队工作协同的平台，规范项目交付成果
◆ 系统安全管理：企业信息系统的安全越来越重要，需加强IT项目实施/开发过程中安全管理
◆ 度量管理： IT项目管理过程的基础数据收集，项目量化评估与管理

IT项目管理实践