B端产品经理，应从哪些方面理解业务？

新人入职新公司后，第一个工作就是了解公司业务，一般都是看公司项目PPT、产品需求文档，根据现有系统功能梳理功能结构图、产品流程等方式，但并不能系统化地帮助我们了解公司业务，容易流于表面。

由于TO B业务往往具有鲜明的业务特性，如果我们对业务只是局部理解，或者理解有偏差，做出来的产品可能无法适应和支撑业务。

作为B端产品经理，理解业务是开展一切工作的基础。

一、理解业务的重要性

1. 设计出更符合业务需求的产品方案

B端产品经理在日常工作中，常常会收到各种各样来自不同部门的需求，所接收的需求，更多是意向，我们的工作就是要推导出意向背后的真正需求是什么，然后设计产品方案。

错误的理解业务，可能会直接影响需求的推导过程，如需求的定义、用户分析、需求分析的角度和实现方式等，最终可能导致产品方案的设计有所偏差。

与销售部门收集需求过程中，可能听得最多的是类似“客户有一个A想法”。

但实际上A想法是客户的解决方案，甚至是销售人员的解决方案，而不是真正的业务需求。

如果我们立即考虑怎么去实现A，做出来的方案，往往不是客户想要的。

而是要思考：客户为什么想要A？A能解决哪些问题？A与业务之间有哪些约束条件和弹性条件？有没有B方案呢？等等。

产品是基于业务之上的，只有对业务有足够深入的理解，才能发现业务需求背后的本质问题，从而制定更符合业务需求的产品方案。

2. 提高决策质量

决策是获取和处理信息，再对行为作出预测和判断的过程。

产品经理无不时刻处于决策的环境之中，上至产品策略、产品方向，下至产品功能设计、页面文案。选择做什么，不做什么，如何做，用什么方式去做，都是一个个的决策。

而我们所做的决策受业务信息的理解程度影响。

某TO B垂直领域平台的运营人员提出“年度报告”需求，根据客户日常基础数据提炼出营收增长、运营效率提升等方面的数据，并有积分抽奖小活动，感谢客户一年以来的辛勤劳动和支持。

产品上线一周后，尽管“年度报告”入口在客户端工作台的显眼位置，但打开率寥寥无几，活动更加无人参与。

产品经理可能没有意识到，企业客户的决策者和使用者，两者的用户特征和需求关注点是截然不同的。

决策者（老板、高层）确定购买产品服务后，极少或根本不会登陆客户端。

使用者（员工）并不关注减本增效方面的问题，至于积分抽奖活动，更加不敢私用积分。

产品经理对业务特征和用户特征的理解偏差，导致了错误的决策，最终浪费研发资源。

如果我们对业务有足够深刻的理解，就能提高我们做出正确决策的概率。反之，会导致我们做出错误的决策。

俞军老师曾经说过：产品经理的核心技能，其实是输出决策质量，持续的输出决策质量。

二、业务与产品之间的关系

进入主题之前，我们先梳理一下TO B业务与产品之间的关系。

企业会根据市场环境，结合自身优势和资源制定商业模式，商业模式的落地可能需要1个或多个项目支撑和运转。

每个项目也可能会发展为1个或多个业务，每个业务会有明确的业务定位和业务目标。

产品会根据业务定位转化为产品定位，同时为支撑业务目标会设定不同阶段的产品目标，产品目标最后会落地为我们最经常接触的一个个产品功能。

对于大部分产品经理来说，可能接触不到制定战略、商业模式这一层面的工作。

所以本文将从产品经理最经常接触的业务定位、业务目标、业务场景、业务关系、业务角色、业务流程、业务规则的角度讲解，让我们更好的理解业务，帮助我们快速进入岗位角色或开展工作。

三、从哪些方面理解业务

1. 业务定位

B端产品一般都是由业务驱动的，这就决定了产品面向的目标客户群体是谁，要做什么东西，什么东西不能做，怎么做，为什么这样做，帮助客户解决什么问题，有什么价值，都受业务定位的影响。

（1）业务定位

业务定位指企业对客户群体和业务方向的选择，是业务立项之初最为重要的环节。从定义上可以找出两个关键点：选择客户群体，选择业务方向。

举例：

有赞的业务定位：中小商户的软件服务商。

从中可看出，有赞选择的客户群体是中小型规模的商户，业务方向是成为软件服务商。

（2）产品定位

产品定位，是产品与用户的连接点，通过用户研究，挖掘客户群体的特征和需求，定义产品的方向和边界，如果有竞争对手，还需要考虑差异化的方向是什么。

业务定位与产品定位是挂钩的，从理论上讲，先有业务定位，然后才有产品定位，产品定位是业务定位的产品化结果。

举例：

有赞的产品定位是：做生意，用有赞。

结合有赞的业务定位“中小商户的软件服务商”，看看有赞业务定位与产品定位的关联性。

中小商户最典型的特征是做生意，赚当下的钱，有赞围绕中小商户，以软件服务商的身份，切入零售、美业、教育细分市场。

挖掘出商户网上开店、网上营销、管理客户、获取订单等需求，提供适用行业多场景的SaaS软件产品。

大多数时候，我们进入公司的时候业务定位和产品定位已经明确了，可通过业务负责人或产品负责人获知。

我们在产品设计时，需要围绕已设定好的产品定位去设计产品，清晰的业务定位，有利于产品经理了解团队当下做的事情和方向。

2. 业务目标

业务目标的主要获知来源，同样为业务负责人或产品负责人。

每个业务都会有1个或多个业务目标，即在一定时间范围内要完成的预期成果，如销售额、渠道转化率等。

业务目标需要产品目标做为落地的支撑，业务目标是定义产品目标的方向来源，只有明确业务目标，我们才能设定产品目标。

产品为配合业务目标的达成，会依据业务所处阶段和业务目标制定产品目标。

举例：

某TO B平台全年业务目标为1亿GMV，产品负责人根据业务发展阶段和业务目标，分析和制定了用户端和商户端的产品目标。

用户端：增长率为xx，留存率为xx、使用频率为xx，客单价为xx，复购率为xx等等。
商家端：不断深化运营管理、营销工具等方向的基础设施建设。

业务在不同的发展阶段，会面临不同的问题、矛盾，甚至机遇，所以，业务目标并不是不可变的，会因阶段而变化，产品目标也会随之发生变化。产品经理在工作中需时刻关注业务目标的变化，要与之适应设定不同的产品目标和产品规划。

3. 当前业务与其他业务的关系

企业为了给客户提供更多的产品和服务，或利用未被充分利用的企业资源，或避免单一业务的风险，或寻找新的增长点，甚至为了资本运作，会同时发展多个业务，建立业务矩阵。

了解当前业务和其他业务关系的目的是，一个业务体系为何会存在这些业务，这些业务之间是如何进行协同来支撑项目发展的。

TO B业务常见的方式是以某业务为核心，向产业链的上下游延伸开拓新业务，带动不同场景的其他业务，完善和互补业务场景，业务之间关联性很强。

滴滴出行以快车、出租车、顺风车、专车、代驾、单车等出行业务为核心。

通过挖掘个人车主/专职司机的车生活场景，提供缴纳违章、车险、优惠加油、养车等业务服务。

以及为企业用户提供差旅用车、加班用车、活动用车、会议用车等出行业务。

当然，也有业务关联性不强的情况，如支付工具想做社交。

了解当前业务在业务体系中与其他业务的关联，疏导出各业务的内在联系和推演发展趋势，有助于设计出更合理产品架构。

4. 业务角色

业务角色就是搞清楚这个系统到底有哪些人在用，可分为内部角色（如财务人员、销售人员、客服人员）和外部角色（如终端用户、商户、配送员）。

虽然TO B业务十分复杂，但只要拆分出业务角色了解他们的具体诉求，就能把握需求边界和业务流程，业务角色是业务需求的源头。

仓库人员角色有入库、出库、调拨、盘点等诉求。商户有营销活动、提高曝光度、经营管理等诉求。

拆分出业务角色只是开始，接下来，要明确哪些业务角色是核心？角色之间的层级关系是什么？角色的限制条件是什么？角色之间的差异是什么？角色之间是否有协作关系？角色之间是否有互动？等等。

TO B业务具有多人协作的特点，一个业务角色在不同的业务流程下，可充当不同的身份。

根据业务的承接和交互关系，可分为请求服务、响应服务、调度服务、完成服务类型。

如运营部门员工组织一次场外活动发起物料采购申请（请求服务类），运营部门主管审批通过（响应服务类），采购部经理审批和安排采购工作（调度服务类），采购部员工完成物料采购入库（完成服务类）。

同时，每个业务角色的诉求，会随着业务发展阶段的变化而变化。

5. 业务场景

业务场景是需求的灵魂，来源于真实的现场实景，通常存在某种需要被满足或解决的问题。

了解业务场景的目的在于获取需求和进一步分析需求，基于场景了解业务角色诉求和业务情况，可以让我们更清楚业务角色为什么会提出这些需求，他们想解决什么问题。

在梳理业务场景时，我们要从用业务角色的角度进行思考：业务角色可能遇到哪些问题？可能存在的异常场景？产品方案是否能解决他们的问题？

运营：话费订单可以增加人工“标记订单失败”功能吗？

产品：系统目前可以根据直充结果自动修改订单状态了，为什么还要人工标记订单失败？是遇到什么问题了吗？

运营：最近话费供应商经常不定期维护直充通道，导致话费直充时效不确定，导致投诉率上升，影响用户体验，人工标记订单失败后，可及时给用户退款。

产品：好的，以前为什么没有发生过这种情况呢？

运营：目前话费供应商的供货能力好像有点问题，经常维护其实是缺货，去找其他资源调货了。

从案例中的业务场景，站在运营同学的角度，我们还有很多问题需要考虑：

如果人工标记失败后但实际又充值成功了，怎么办？如果接入多家话费供应商，日常运营维护会不会很麻烦？当充值时效较长时怎样处理？等等。

业务场景分析的过程，其实就是解决问题的过程，针对这些问题，分别提出不同的解决方案，最后落地为产品方案。

业务场景衍生需求，基于需求设计产品。当我们充分了解业务场景之后，才能更好的设计产品方案。