随着各行业的发展趋势及信息化技术的发展，现代企业对于人财物产供销的管理不再是片面、彼此孤立的，而是基于企业IT架构规划，构建内容环环相扣，过程注重整体业务流程梳理。任何管理都离不开业务流程，有效的流程管理可以提高企业的工作效率、降低管理成本、控制经营风险。很多企业已经意识到这一点，针对性的去构建一些具备日常行政工作流程管理的OA协同，或在现有业务系统基础上扩展开发一些流程组件，以此满足流程管理需要。
事实上，上述做法更多的是以工作流形式来满足企业部分业务流程管理需要，而没有真正实现跨异构系统端对端的流程集成，在SOA综合集成解决方案中，流程集成通常作为最后一个阶段，本文将讲解企业如何实现跨异构系统的业务流程集成。
业务流程集成定义
真正的业务流程集成并不是简单的对于某一部门或某一项的工作流程进行管理和维护，从企业全局来看，一个完整的业务流程通常是由多个细粒度的业务流程协同完成的，而这些细粒度的业务流程来自企业内部相互独立的已有系统，业务流程集成方案主要就是将这些跨异构系统的业务流程串联起来，让整体业务流程从企业全局看是闭环的。
1 涉及产品介绍
提到业务流程管理常伴有两类产品，一种为BPM业务流程管理平台，一种为工作流产品。
业务流程管理平台BPMP（Business Process Management Platform）是以业务流程为中心、帮助企业各业务环节与客户需求对齐的管理方法，通过对业务流程的发掘、设计、实现、执行、管理、优化的全生命周期管理，达到持续优化业务流程、提升企业应对变化能力的目的。
工作流为实现某个业务目标，在多个参与者之间，利用计算机，按某种预定规则自动传递，通常体现在OA协同办公系统中，如借款与报销、预算与决算等，随着技术发展，现能实现以OA办公系统工作流为基础与其它业务系统之间的数据整合，如HR、ERP、CRM等。
2 两者区别分析
业务流程管理平台与工作流都是为解决流程问题而存在的，但两者存在很大的差异，具体区别如下：
业务流程面临问题
从SOA综合集成角度来说，经过数据治理、数据集成、应用集成、门户集成后，最终阶段构建BPM流程集成平台，支撑企业实现业务的“纵向贯通”与“横向集成”，下面笔者就来阐述企业缺乏流程集成会面临哪些问题。
1 业务流程分散
信息化建设初期，企业内部信息化系统多数是根据某个部门业务的需求优先程度进行构建，解决问题只会围绕部门所接触的业务，建设过程中更多的是关注系统能够完成职能所处工作范围即可，造成很多重要的业务小流程散落在各业务系统里面、系统处理业务之间存在线下手工操作与系统操作并行、或没有业务系统全部依赖手工等现象，总体流程割裂、业务分散，部门间相关联业务不能统一处理，无法实现跨组织、部门间的流程协同。
2 职能管理混乱
行之有效的业务流程集成可以倒逼出企业在内部管理、职能划分、业务处理等方面问题，那么，缺乏业务流程集成就很难发现当前业务中存在的问题或风险，例如：系统间的协作基本靠线下人工操作、通知或者重复录入，部门职权分工不明确，业务流程审批无人批复或多人都可以批复，职责管理混乱，无法对流程进行跟踪或追责，内部绩效监督、管理差。
3 系统功能缺失
很多企业已经具备以工作流形式存在的业务流程管理系统，但现有系统只能解决部门个别业务，仍存在许多问题，如：现有系统无法满足管理文化下的业务操作需求，开发效率低，应用调整速度慢；流程系统相对独立，整合难度大；流程数据难提取，无法实现流程绩效统计分析；流程图不直观、不支持子流程、不支持多汇报组织管理等。
流程集成解决方案
综合上述问题分析，企业很难在系统建设初始就有一个整体规划方案，如果将大量孤立遗留系统推倒重来，成本上是不可接受的，这样就需要一套完整的方法论及相配套的工具体系来支撑已有系统间的流程串联，实现跨组织、部门间的流程协同。
1 型建设阶段
企业信息化建设通常分为5个阶段，系统搭建期（基础、业务类应用构建）、系统集成期（统一用户、应用集成、数据集成、门户集成）、数据治理期（主数据治理、数据分析）、流程整合期（跨异构应用系统流程集成）、提升价值期（持续支撑后续应用、新技术平滑接入、融合，信息化迭代推进），通常流程集成工作处在第四个阶段进行。
但上述阶段并不是绝对的，企业也可以通过全局流程整合业务场景，以流程整合分析入手，反推、倒逼、由上至下发现和识别需要整合与更改的业务流程模式，完成流程定义与服务开发，最终实现业务流程集成。这里需要注意的是，在实施跨异构流程集成项目前，一定要进行主数据管理，保证数据的全局共享，反之，不准确的数据会对项目造成阻碍。
2 整体解决思路
企业的业务管理深化要将整体业务流程在业务系统间进行串联，通过BPM业务流程管理平台，将各业务系统中相关联的业务流程联动起来，打破部门职能界限，形成企业的全局流程管理，而不仅仅是应用系统内部的特定业务流程，让企业内部所有业务流程形成闭环，在建设过程理顺、优化企业的各业务条线管理模式，加快业务响应速度、提高工作效率、推动业务优化与升级。
BPM流程集成平台本身不具备异构系统集成的能力，对于该方面通过ESB企业服务总线实现异构系统整合及服务封装，上文提到项目的前提为进行主数据治理，所以通过MDM主数据管理平台实现企业各系统基础数据的一致性、完整性、准确性，流程集成一般会涉及到界面集成，通常与Portal门户平台结合在一起，才能发挥更好的作用，而MDM+ESB+BPM+Portal的组合方式是数通畅联主打的业务流程重组方案。
3 具体建设方案
对于业务流程集成解决方案通常会涉及到四款产品AEAI BPM流程集成平台、AEAI MDM基础数据平台、AEAI ESB应用集成平台、AEAI Portal门户集成平台，方案架构图如下所示：
AEAI BPM流程集成平台负责实现业务流程间的相互调用，流程本身的发起、流转、挂起、恢复、停止、回退等，如：文件审批或库存跟踪，或将业务流程、人员、服务、信息和系统整合到一个单一的应用程序中，实现在不更改或者少量扩展既有应用的情况下集成构建新的业务流程。
AEAI ESB应用集成平台负责跟需要串联的异构系统，如：人力资源、财务、销售、生产系统交互，为上端AEAI BPM流程集成平台的表单模板提供所需要的表单数据服务或者状态回写。
AEAI MDM基础数据平台通过从各个操作/事务型应用以及分析型应用中分离出主要的信息，使其成为一个集中的、独立于企业中各种其他应用核心资源，从而使得企业的核心信息得以重用并确保各个操作/事务型应用以及分析型应用间的核心数据的一致性，应用集成系统、数据集成系统、业务流程再造系统、智能分析系统都是主数据管理的用户。
AEAI Portal门户集成平台做为流程集成效果的承载、使用平台，以流程中心的形式将流程集成的成果集成在统一工作台中，以便不同岗位、角色的业务人员和管理人员使用。
业务流程最佳实践
实现跨异构系统流程集成项目通常阻力风险都比较大，涉及到应用系统的扩展、业务流程的变更，甚至部门山头、应用厂商的博弈等，这些因素处理不利，都会导致项目的失败或搁置，因此在实施项目前需要具备一定的前置条件或项目知识，以下是数通畅联在做异构系统流程集成项目中得出的最佳实践。
1 意识方面
通常企业所处的行业差异性会影响信息化需求程度的高低，存在许多信息化基础较弱，但业务能力仍很强的企业，这就会导致很多企业不重视IT建设，信息化建设是每个企业发展的必经之路，是实现精益化管理、加深业务价值的承载工具，只不过对依赖信息化系统的行业明显，不是很依赖信息化系统的行业不明显而已。
但随着企业逐步壮大及业务加深、多元化发展，或面临经济大环境问题时，利用信息化进行人、财、务、产、供、销做运营支撑管理、收集/利用数据信息，构建雷达指挥系统，辅助决策分析、风险规避的需求就会急剧凸显，而对于不重视信息化建设的企业，不论规模大小、业务强弱，都会造成一定的创击。所以，认清信息化重要性，对信息化足够认识，是当前信息化面临的一大问题。
>>>>认清实施难点
很多企业在项目实施过程中，将项目重点和关注度放在系统参数、性能、流程建模开发难易程度，时间长短上面，事实上这些问题是在产品选型时需考虑的问题，流程建模时间是一小时还是十分钟对整个项目来说并不会造成影响，而真正对项目造成影响的是：管理者是否清楚当前企业信息化问题存在什么地方、首先需要解决哪些问题、企业内部业务流程是否梳理清楚、各部门是否积极配合推进项目工作、信息化建设基础是否扎实等。
通常来说，最先搭建起整体平台框架是最优的选择，但所耗费的成本较大，很多企业特别是在创业初期是无法接受的，这时就更需要意识优先，明确建设大方向，一步一步根据自身发展情况顺势而为。
>>>>领导高度重视
跨异构系统流程集成项目要求管理者对信息化理解到位、意识强，明白项目建设的前提，并且具备整改的力度和决心。项目的目的是实现企业内部业务流程的优化和整合，那么在流程优化的过程中，必定会发现企业当下业务上的逻辑问题或漏洞，这时就会涉及到对部门业务流程的整改或者重构、一定程度上改变员工原有工作模式、责任重新划分，甚至是砍掉一些部门的工作。
随着整改的进行，很可能出现让部门负责人或员工对项目的建设产生敌意，出现不配合或消极对待的现象，如果管理者没有处理好或无法下定决心整改业务，这就会对项目造成一定的阻力，甚至无法完成这个项目。
>>>>业务部门配合
项目中业务部门是最直接的使用人员，各部门更应该具备信息化认知和意识，相信每位员工都想通过信息化提供的服务更高效的工作，但不愿被信息化系统所制约管控。事实上，业务程集成项目建设是为员工提供更好的服务，带来便捷的工作、降低出错机率而形成的管控。所以在项目中，业务部门需要将最真实的业务还原，并根据问题提出建设需求，实施过程中积极配合项目实施人员进行流程梳理及改造。
数通畅联认为流程集成项目需要实施方与部门方紧密配合，在产品中也将这部分思想进行对应，针对业务人员提供流程建模及流程仿真功能，可以真切参与和模拟业务流程走向，流程表单的配置则由技术人员完成，两者结合，简化开发难度的同时，更直观体现出业务逻辑。
2 软件层面
业务流程集成项目属于企业信息化建设的中后期阶段，此项目对于企业的信息化建设水平要求较高，在建设前需要一定的信息化前置条件，如基础数据治理、服务平台搭建、产品严格选型把关等。
>>>>基础数据治理
基础数据治理是跨异构流程集成项目的首要前提，企业的基础数据包括：组织、岗位、人员、客户、供应商、项目、产品、物资、物料等，保证有效的基础数据治理全局共享，可以为业务流程再造、业务升级创新提供准确的数据支撑，避免提供的数据有误，造成任务交接对象出错，流程中断或延迟等现象；重要信息发布与传输过程中，出现漏发、错发等现象，导致信息协同失败问题；避免数据变更时，出现没及时处理权限职责、作业分配等方面问题，导致工作出错或迟滞等情况。
>>>>服务平台建设
建立面向业务流程的异构系统应用服务平台，进行服务的开发、组合、编排、治理、数据的集成和传递。应用集成实现异构系统集成，屏蔽信息化孤岛，数据集成实现数据全面共享，为更好的实现各业务系统之间跨系统的流程流转，支撑企业实现业务的“纵向贯通”与“横向集成”奠定基础，之后通过门户平台进行企业应用中心的构建，将流程整合成果以工作台中待办催办形式展现，同时门户中内嵌流程中心，做为复杂业务功能的流程服务的承载工作工具。
>>>>产品严格选型
在跨异构流程集成项目中，对于产品的选型很有考究，现市面上BPM平台产品的功能基本大同小异，可以满足企业一般流程集成场景。事实上企业走到流程集成建设阶段，真正对产品的需求并不是平台中的某一功能，而是产品的扩展开发能力、业务集成能力、敏捷应用能力。扩展开发能力表现在业务表单的定制化开发，是否可以实现表单导出，快速扩展；业务集成能力表现在服务及平台的交互能力，不仅限于与自身产品的集成，还包括集成其他厂商产品；敏捷应用能力表现在产品预置多种行业模型、表单等，可以快速实现业务场景，同时统一技术标准，满足后续系统接入扩展。
3 资源保障
如果说意识方面与软件层面是业务流程集成项目所必备的软性条件，那么下文阐述的三点为项目所必备的硬性条件，也就是资源保障，具体为拥有充足的建设资金、具备专业的信息化团队、选择产品过硬、方案专业、良好支撑的供应商。
>>>>建设资金充足
企业信息化建设不是一蹴而就的，是一项周期长、投资大的工程，信息化建设不够重视、企业规模限制、业务发展水平较弱等情况，都会导致信息化资金不够充足。业务流程集成项目所需信息化基础前提较多，需要企业具备足够的资金进行支撑。很多企业在信息化建设过程中，会购进低价平台或使用开源产品，但价格低的产品往往会对流程数进行限制或另外收取高昂维护、服务费；选择开源产品则会花费更多的人力、物力、财力成本，一旦出现问题缺乏专业维护，最终仍需要推倒重建。
>>>>专业团队支撑
团队支撑包括内部与外部，内部要求企业的信息化建设团队素质过硬，对业务理解到位，在明确需求及建设方案的同时，能够发挥其职责推动项目的进程。外部即项目实施团队，要求具备丰富的行业知识及大型流程集成项目的实施经验，有成体系的流程集成项目实施方法论，具备良好的项目风险预测和风险管控能力，在快速梳理业务的基础上与部门良好沟通，共同发现流程问题所在，帮助企业有效梳理实现业务流程，保证项目顺利启动、推进、上线、运行。
>>>>考察供应厂商
考量一个项目是否成功，不只是产品选型、实施过程和上线成果，还包括过程中的培训和最佳实践的传递，选择厂商时，要看是否拥有自主知识产权，能够提供底层源代码级的服务，解决系统级问题能力。与国内厂商提供的同类方案相比较，在技术先进性、成熟性、产品完备性、知识传递性、总体部署周期和维护费用等方面是否具有优势。同时对厂商项目中培训体系进行考察，衡量其在实施过程中是否可以完成技能培训、最佳实践转移等，帮助企业后续独立进行平台维护、扩展或改造，最终实现平台建设自主可控，随需应变的IT架构与支撑体系，从而推进业务高效运转、创新升级。
当前信息化建设已经引起绝大多数企业的重视，业务流程集成项目属于信息化建设的高级阶段，无论是企业组织内部，还是合作外部，如何保持业务流程与IT信息化对齐仍是很多企业所面临的一项巨大挑战，但无论如何，企业最终都会走到这一步。而在没有达到的时候，当下能做的就是在加强企业全体员工信息化意识的同时，构建与企业业务发展方向一致的整体IT架构规划，从数据治理、系统整合、平台搭建一步一步进行实施，保障业务、战略有效落地，为流程集成奠定基础，实现用合理的IT成本、更快的设计与开发获取更高的信息化收益。
