华为公司的研发项目管理模式是来自国外的。而其引入要追溯到20世纪末期，自引入IPD流程以来，在产品开发领域，随着IPD的不断深化以及CMM等软件工程方法的规范执行，华为公司的项目管理能力得到逐步积累。

华为公司积极引入业界项目管理先进经验--2005年逐步启动PMP认证在内部推行并建立项目管理专业化的发展通道，短短几年培养了数千名 PMP专业人士，为公司项目管理能力的快速发展建立了扎实的人员基础和统一的语言环境。

2009年为落实企业项目化运作的管理战略，正式成立PMO、PO组织，进入企业项目化运作的快车道。目前，华为公司在吸收消化PMI等业界优秀实践的基础上，在组织、流程、方法、IT、学习发展等领域逐步建立起了相对完备的项目管理能力体系。

华为公司PMO的主要功能和职责

PMO是在华为公司内部将实践、过程、运作进行形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

PMO在华为公司中担当着建立规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。

华为PMO的职责

华为PMO的主要业务职责

华为公司战略组合的最佳实践

早期华为公司建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受;而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。

一个成功的中大型企业必然会同时开展许多项目，而是否有优秀的项目管理技术人才，成为企业是否能够在有限的时间及成本条件下完成客户需求的关键。

但是，再优秀的人才都不可避免地会有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的同时进行，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效地完成项目。

华为PMO的定位

为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，并最终改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。

一旦项目开工，PMO就会持续地对每个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队所需要的支持与服务。这里要强调的一个关键就是，随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。

PMO通过对项目进行修正、加速、终止或优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。

华为公司资源配置的最佳实践

要想获得PMO所带来的好处，企业首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每个都具有不同的技能和经验。

这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。

但是，投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度对企业有限的资源进行合理分配的，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目能够得到成功实施。

华为公司集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。

PMO组织的简单性使得每个组织都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。

华为公司PMO的主要架构

随着多产业组织架构的发展，逐步建立起公司、BG/BU、DU/PDU的三级项目管理组织架构，通过明确不同层级PMO的角色、职责、权利以及协同运作流程，建立了项目管理能力中心和运作中心，实现了公司项目管理业务的统一，支撑并保障了公司各类项目管理工作的有效开展，如下图所示。

(1)公司层级，拉通各BG组织，建立起统一的项目管理能力中心PMCOE，其同时承担起公司级PMO的职责。

(2)BG/BU层级，以业务领域及业务单元为划分，设立PMO组织。

(3)DU/PDU层级，以研发部、产品开发单元为基准，设立PO组织。

华为公司的项目管理组织是随着业务的成熟自下而上逐步建立的，其角色和职责参考如表所示。华为公司项目管理组织各角色和职责。