摘自“光环国际”—中国项目管理PMP培训上市企业
华为公司研发项目管理模式，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。
华为公司在IBM咨询顾问带领下，对项目管理体系进行了细致梳理。
下面对华为公司的研发项目管理特点进行详细的介绍。
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基于流程的产品开发项目管理
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。
华为的产品开发流程有6个阶段：
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
生命周期管理阶段
IBM指导设计了产品的开发流程后：
概念和计划阶段比原来的流程周期长
重视概念阶段对产品的定义
重视各领域策略的制定
重视计划阶段对技术方案的制订
重视各领域实施方案的制定
后来华为公司经过几个PDT项目的验证，整个产品开发项目的周期缩短了。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
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对于产品开发项目实施端到端的管理
在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理
“端对端”的产品开发模式
产品开发项目不仅是技术体系一个部门的工作
需要其他部门参与形成跨部门的合作
共同完成产品开发目标，保证市场的需求
为了完成产品开发项目“端到端”目标，产品开发项目团队成员都是跨功能部门组成的，项目经理则是这个团队的领导。
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建立跨部门的项目管理模式
在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人。
没有项目经理的弊端
项目成员沟通不顺畅
产品开发周期和竞争对手相比较长
这种按职能模式进行产品开发的现状亟待改变
矩阵式的管理模式
引入IPD
职能部门经理更关注培养部门的能力
培养部门人力资源规划
培养部门技术的规划
开发部门的管理体系建设
向PDT团队提供合格的人力资源
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
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将研发项目按不同业务类型进行分类管理
华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：
（点击查看清晰大图）
将研发项目分类：
方便考核的需要
对预研项目的进度结果考核权重小
对开发项目进度结果可预知，质量可控
因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。
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依靠过程审计保证项目过程
为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为保证项团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。
引入过程审计的概念
保证流程体系得到执行
由PQA（产品质量保证）承担过程审计的任务
项目启动阶段，公司质量部为项目指定PQA
PQA定位项目的流程专家
PQA具体职责
作为项目的过程引导者
培训项目团队熟悉流程和管理制度
作为过程组织者，组织技术评审
选择评审专家、撰写评审报告
独立于项目团队之外，负责过程审计
以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目
在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。
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在研发项目中技术管理和项目管理分开
华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。
PDT经理的职责
他来源于研发、市场、制造等各个领域
类似于一个新成立公司的首席执行官
将业务计划提交给IPMT
争取获得项目开发所需的资金
全面负责新产品的成功开发
组织项目开发团队
对团队的结果负责
代表整个团队在产品开发合同上签字
系统工程师的职责
负责预测需求、指导产品开发
监视整个产品的开发过程
确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格
负责开发产品的总体架构
推动产品集成和测试策略和计划的实施
因此，在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家。
华为公司作为中国新兴的科技型企业，短短的20年时间，从三万元开始，2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业，其研发项目管理成功实践有许多方面值得借鉴，因为管理是相通的。
