无论是企业还是银行，项目管理在组织中的地位越来越重要。但笔者走访了超过200家银行和超过100家大型企业，项目管理存在的问题依然严峻，在这些组织中项目管理的成熟度水平依然有较大的提升空间。

在项目管理的十大知识领域里面，资源管理的问题尤为突出。“资源不足”更是众多项目经理的口头禅。

项目资源不足是客观存在的。

管理的本质是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。

因此，管理者必须在有限的资源下开展响应的管理工作，项目资源永远是不足的。

项目就像摆在管理者面前的十口锅，管理者手里只有八个锅盖，如何用这八个锅盖在合适的时候盖在需要盖住的锅上，这是管理的技能也是管理的要求。

这段话是笔者在招行的一位老领导讲的。仔细品味这句话，其中的道理显而易见。抱怨项目资源不足没有任何价值，要认识到资源不足的客观性，去积极的应对资源不足，减少资源不足的差距，从而让项目顺利完成。

如何应对资源不足对项目的影响，我们可以从如下三个方面去提升资源管理的能力。

第一是加强项目规划能力，让资源估算更贴近实际情况。

第二是实时监控项目资源使用情况，做好动态调整。

第三是转变传统的手工模式，做好项目管理工具平台，为资源管理保驾护航。

一、资源管理规划能力，是项目经理必备的技能，是让项目成功的第一步。

无论是资源饱和还是资源不足，资源的合理规划都是第一步，从企业的发展来看，资源的使用永远是不足的，而这种资源不足是常态化和间歇性的，这种资源不足是无法避免的。项目经理必须充分认识到资源不足的客观性，才能理性的去处理资源的规划，才能实现企业营利的核心目标。

1、项目经理经验不足等因素，导致对项目资源估算的不准确。

很多企业的项目团队都是依赖项目经理的个人能力来评估项目的资源，因此缺乏合理的机制确保资源规划的合理性，从而不能客观准确的评估出资源的规划。

随着企业的发展和组织过程资产的积累，无论是需求管理还是功能点评估，这些工具和方法都很很好的帮助项目经理做好资源管理。

2、资源规划的流程是必要的，流程是资源规划落地的保证 。

在企业往往是项目经理提出资源申请，部门经理进行评估和审批。这种流程设计本身是有局限性的。因为部门经理只能从部门的角度去审视资源的合理性，没有全盘的指挥调度，部门经理是没有办法做出合理的分配的。

好在近些年中国的企业PMO在逐渐壮大，一个企业的PMO可以很好的帮助部门经理承担起资源经理的角色。从整个组织全局的视角提供数据支撑，从而协助部门经理去决策。

二、 实时监控项目资源使用情况，做好动态调整，是资源管理的核心内容。

规划是前提，监管控是常态，资源管理本身也是 PDCA循环的过程，有了规划，剩下的就是落实，检查和改进。

实时监控资源的使用情况，让项目经理和部门经理心中都有数，让拿在手里的八个锅盖能够及时准确的盖在需要的项目上，做好动态调整，这才是项目管理的核心价值。

1、在某个时间段内，组织的可用资源、已使用资源、计划使用资源的数字是动态变化的，剩余的资源能力能不能满足未来的需求，是资源管理者必须关注的。这种关注是持续的、实时的。

2、项目是有优先级的，在资源不够的情况下，如何将有限的资源投入到最需要的项目上去，是项目选择的一个重要内容。项目可以按照类别和紧急程度、ROI等多个维度进行排序，随着组织项目的推动，项目本身优先级也是动态调整的。资源也会随着项目的优先级而进行调整。

3、 监控是需要机制进行保障的。如果进行资源监控是需要一套可落地 的体系流程来支撑的。每个企业的形态不一，体系和流程也表现出多样性。

三、 转变传统的手工模式，做好项目管理工具平台，为资源管理保驾护航。

资源管理是企业项目管理核心的关键，是系统工程，是负载的，对团队的能力、体系流程和工具是有要求的。

对于部门经理来说，一方面他们要负责对手中资源进行资源排期，并维护资源池；另一方面则要监控安排出去的人员所属项目的情况，了解人员的工作负荷状态。

对于资源排期，部门经理可以在工具上做人员调拨计划，一目了然每个人的忙闲状态。

某项目管理工具示例图

综上我们不难看出，资源不足是客观存在的，资源管理的难度也是显而易见的。资源管理的改进是能力、流程、工具的相互结合。

团队能力不能够匹配资源管理，再好的流程和工具都是摆设。同样，有了团队资源管理的能力，没有配套的体系流程和工具的支撑，资源管理也是很难落地。

同时，资源管理是动态的，不是一成不变的，选择开放的资源管理体系和一套开放的项目管理工具，是资源管理成功和不断适应变化的基本保障。