- 项目进度管理的六个过程：规划进度管理--->定义活动---->排列活动顺序---->估算活动持续时间---->制定进度计划---->控制进度。
- 规划进度管理
- 规划进度管理输入：项目章程、项目管理计划。输出：进度管理计划。、
- 进度管理计划包括：
- 进度模型制定方法
- 资源/工期估算的准确性
- 资源/工期的计量单位
- 组织程序链接
- 控制临界值
- 绩效测量规则
- 进度绩效报告格式
- 如何维护进度模型
- 版本发布和迭代长度
- 工具和技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议
- 定义活动
- 定义活动旨在把工作包分解成进度活动。
- 定义活动输入：项目管理计划。输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、变更 请求。
- 活动清单包括：活动编号、活动名称、活动的简单描述。
- 活动属性随着时间推移是逐渐细化的。活动其中一个属性是：活动类型。
活动类型分为：独立型活动、依附性活动、支持型活动。
如何计算完成情况：
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- 独立型：可以准确测量
- 依附型：按同比估算
- 支持型：按日历时间估算
- 里程碑清单：重要的事件或者时点，没有持续时间。
- 工具和技术：专家判断、分解、滚动式规划、会议。
- 排列活动顺序
- 排列活动顺序输入：项目管理计划、项目文件。输出：项目进度网络图。
- 工具和技术：紧前关系绘图法、提前量和滞后量、确定和整合依赖关系、项目管理信息系统。
- 紧前关系绘图法 两种图：节点图和逻辑横道图
- 节点图：用节点表示活动，用箭线连接活动，表示逻辑关系。
- 逻辑横道图：是在传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线。
- 四种活动之间的逻辑关系
- FS 完成到开始关系
- FF 完成到完成关系
- SS 开始到开始关系
- SF 开始到完成关系，最不常用的逻辑关系
- 提前量: 活动之间可以重叠的时间
- 滞后量：活动之间必须间隔的时间
- 条件图法（又叫格特图法 GERT）:允许出现回路
- 无论哪种绘图法，都不允许出现“悬挂”。
- 确定和整合依赖关系
- 按照能否修改：硬逻辑关系和软逻辑关系
- 按照内外部：外部依赖关系和内部依赖关系
- 估算活动持续时间
- 估算活动持续时间通常先估算完成某个活动所需的工时数，再根据资源的可用性，计算出该活动所需的持续时间。
- 估算活动持续时间需要考虑：
- 最佳资源和收益递减规律
- 技术进步和人员激励
- 给活动规定尽可能紧张的工期，防止受帕金森定律的影响。
帕金森定律：工作总会不断扩展，直到用完所有时间。要是给工作安排的时间过长，人们会有意无意的安排一些额外的工作，来填补时间。
- 给活动规定尽可能紧张的工期，也可以防止学生综合征（拖延症）。
学生综合症：学生总是把作业拖到最后一刻才去完成。
- 彼得定律：员工总是被提拔到他再也做不好的岗位。Employees tend to be promoted until they reach a position at which they cannot work competently.
- 墨菲定律：如果有可能出错，那么它肯定会出错。Wharever can go wrong,it will.
- 估算活动持续时间输入：项目管理计划、项目文件。输出：估算依据和持续时间估算。
- 工具和技术：专家判断、类比估算、自上而下估算、三点估算、参数估算、数据分析（备选方案分析）、决策、会议
- 类比估算：根据过去类似项目或活动的实际工期，凭经验估计本项目或活动的工期。类比估算常在项目早期使用，常用于整个项目而非活动，方便快捷，准确性较差。
- 三点估算：也叫pert估算法
平均工期计算：贝塔分布：（P+4M+O）/6
三角分布：（P+M+O）/3
在平均工期内完成的概率是：50%
标准差： （P-O）/6
工期落在平均工期的一个标准差之内的概率：68.26%
两个标准差之内的概率：95.46%
三个标准差之内的概率：99.73%
- 单点估算(CPM 关键路径估算法)：用最可能的工期作为活动的工期估算。
- 多点估算：最常用的是蒙特卡洛模拟法：借助计算机，模拟某个项目或活动实施许多次甚至成千上万次，据此画出可能工期的区间及概率分布图，从而来确定某一特定时间内完成项目或活动的概率是多少。
- 参数估算：基于历史数据、建立统计公式、预测因变量值
- 准确性：变量的确真正相关、历史数据真实可靠、历史数据数量够大
- 数据分析主要有：备选方案分析和储备分析
- 储备分析技术：估算在项目层面上预留多少应急储备时间和管理储备时间。
分析为应对“已知-未知”风险，估算应急储备时间。
分析为应对“未知-未知”风险，估算管理储备时间。
- 进度计划中的应急储备，随着项目进展，项目的不确定减少，应急储备逐渐减少。
- 投票：德尔菲技术。匿名投票
“从拳头到五指”技术：活动工期估算一般按照“一致同意”规则投票，即对工期估算，必须取得全部人员一致同意。
- 制定进度计划
- 制定进度计划输入：项目管理计划、项目文件、协议。输出：进度计划、进度数据、项目日历、进度基准、变更请求。
- 进度计划由不同层次，从高到低依次：里程碑进度计划、概括性进度计划、详细进度计划。
- 进度数据：用于编制和调整进度计划，如：持续时间、资源。
y = f(x)
y : 进度计划
f : 进度模型
x : 进度数据
- 项目日历：记录项目在哪些日期是工作的，哪些日期是停工的。
- 工具和技术：进度网络分析技术和项目管理信息系统。
- 关键路径法：关键路径法的假设条件是 资源是充足的。
关键路径决定项目最短工期、可能不止一条、可能随时发生变化。
次关键路径：仅次于关键路径、制约关键路径可缩短时间
浮动时间：最晚结束时间-最早结束时间或者最晚开始时间-最早开始时间
自由浮动时间：不会影响紧后活动在最早开始时间开始。
总浮动时间：不会影响整个项目按期完工。
项目浮动时间：不会影响按客户要求时间完工。
- 资源优化技术：资源平衡和资源平滑
- 资源平滑：如果原计划哥哥时段所需要的的资源数量起伏太大，就需要资源平滑。
- 资源平衡：没有足够资源来实施原来计划的工作任务（资源短缺），就需要进行资源平衡。
- 进度压缩：关键活动赶工和关键活动快速跟进。必须针对关键活动。
快速跟进：指把关键路径上本应先后顺序进行的工作调整为至少部分并行。 快速跟进指能针对存在软逻辑关系的活动，可能导致返工。
- 控制进度
- 控制进度输入：项目管理计划、工作绩效数据、项目文件。输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求。
- 工具和技术：考察进度绩效---->分析偏差并预测---->解决不利绩效
- 考察进度绩效：数据分析（绩效审查、挣值分析、迭代燃尽图）、关键路径法
- 分析偏差并预测：绩效审查、偏差分析、挣值分析、趋势分析
- 解决不利绩效：资源优化、提前量和滞后量、进度压缩、数据分析（假设情景分析）
