一、SWOT模型

1、简介

       SWOT分析代表分析企业优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

2、SWOT模型的拆解

       SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。

       优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

       弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可[1]采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

       优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

       弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。

二、波士顿5力模型

1、简介

       波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。

2、缺陷

       实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
　　该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
　　1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
　　2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
　　3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
       因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。

3、分解

3.1．供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers)

       供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

• 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

• 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

• 供方能够方便地实行前向联合或一体化（产业链纵向延伸的能力），而买主难以进行后向联合或一体化。

3.2．购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)

       购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

• 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

• 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

• 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

• 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）

3.3．新进入者的威胁（Threat of New Entrants）

       新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

3.4．替代品的威胁 (Substitutes)

       两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

3.5．同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)

       大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

三、STAR原则

1、简介

       所谓STAR原则，即 Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果） 四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。

2、具体含义

• Situation情境：HR希望你描述一个你遇到的挑战、项目。（曾经完成的某件重要的且可以当作考评标准的任务的背景状况。比较绕口好好理解下）
• Task任务：你当时的任务是什么？HR想知道你是怎样在上述情境下明确自己的任务的。
• Action行动：你做了什么？HR要知道你为上边的任务所付出的行动，为什么这么做？还有其他方案吗？
• Result结果：结果怎样？从你的行动中，得到了什么？有没有完成目标呢？你获得了那些经验教训呢？之后有没有再用到那些经验呢？

       通常，我们在求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。HR在面试的时候需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段。通过这些过程，从而可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。简而言之，STAR法则就是一种通过结构化思考来讲述故事的方式，能够清晰的向HR展示自己的信息与能力

四、6W2H法则

1、简介

       6W2H法也叫八何分析法、6W2H标准化决策&评价模型，常常被运用到企业战略的决策和制定计划以及对工作的规划与分析。
       同时对于设定有效的目标、分析客户需求、制定工作计划等方面，这个工具也非常实用，它能帮我们提高效率和使工作有效地执行。

2、具体含义

• What：研究的是什么问题？问题和哪些因素有关？条件是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？

• Why：为什么要研究这个问题，目的或希望的状态是什么？为什么要用这个参数条件？为什么用这个方法，不能用别的方法替代？为什么非做不可？

• Who：决策者、行动者、客户等关键干洗人是谁？对项目的影响有多大？谁被忽略了？谁会收益？

• When：何时能完成？分析的是什么时候的情况？何时验收、安装、销售？需要几天才合理？

• Where：项目范围边界如何？在哪里进行？环境如何？资源在什么地方？销售、安装在何地？

• How：如何实现目标？怎么效率更高、更快、更省力？怎样改进？怎样降低风险、避免失败？怎样让成果的价值得以转化？

• How much：项目指标是什么？预算多少？效率多高？产品参数多少？

• Which：技术方案有几个？如何选择？最终选择了哪些方案？

五、黄金思维圈法则

       所谓黄金思维圈，其实是我们认知世界的方式。我们看问题的方式可以分为三个层面。

• What层面，也就是事情的表象，我们具体做的每一件事；
• How层面，也就是我们如何去实现我们想要做的事情；
• Why层面，也就是我们为什么要做这样的事情。

这是成甲老师在《好好学习》这本书中对黄金思维圈中what-how-why的解释。
       普通人的思维方式是“what-how-why”，黄金思维圈是一种全新的思维方式：先思考why，然后再思考how和what。 黄金思维圈最基本的应用便是：当你遇到每一件事情，首先问自己“为什么”，也就是，问自己为什么要做这件事。