记者 / 常政 文 / 卢鸫翔
大局观就是向前看一步
记者：就开发者的三个层面(程序员、项目经理、CTO)来说，您怎么理解大局观？
于晶纯：对于大局观的含义，我是这样理解的：很多时候，对于处在不同岗位的程序员、项目经理或者 CTO，如果总以固定的视角看待问题，就容易为日常事务所羁绊，难以在基础之上更进一步。倘若能立足于更高点，以别人的角度审视问题，就能获得全方位的视角，总揽全局。因此，我认为大局观实际上就是向前看一步。
以程序员来说，他们的任务是负责编写程序。再向前看一步，就是要从管理者的角度看待问题，从这一点出发，不仅要求把程序写正确，还要尽量清晰，能让管理者明白自己的意图。
对于项目经理，他们的首要任务是把正在进行的项目完成好。向前看一步就要求他们能够时时了解自己负责的项目处在公司的哪个位置，为何要在这个阶段进行，完成项目以后又希望取得怎样的结果。对项目经理的需求不仅仅是把产品做好，还要能在正确的时间把产品做对。产品再好，投入的精力再多，假使没有在正确的时间投入市场，都是无济于事。
从 CTO 的角度来讲，意味着他的工作是围绕着与技术相关的产品所进行的运营和研发。向前看一步就需要站在CEO 的位置，从整个市场的角度看待问题。因为 CTO 的职责需要他能够帮助 CEO 规划产品的方向，从而为公司带来利润。这一点对 CTO 来说尤为重要，因为仅仅以他所在角度看来微不足道的小麻烦，也有可能会成为影响公司整体运营的大问题。常常站在 CEO 的角度，能够帮助他在日常事务中做出正确的决策或者发现看似细微实则致命的问题。无论公司大小，我建议每位CTO 都学习一些基础会计知识，只有如此，才能够讲 CEO 的语言。
面对复杂形势，具备大局观方能洞若观火
记者：在您的职场生涯中，先后换过无数老板，哪个老板的“大局观”给你留下深刻的印象？
于晶纯：我在 DoubleClick 工作9年，先后与11位老板共事，其中最后一个老板 Greg——DoubleClick的 CIO，给我留下的印象最为深刻。那是在2005年，公司正陷入了产品进度落后的泥潭。为了解决这个难题，公司高层希望采用敏捷开发的办法。然而当时的情况是，偌大一个公司，600多人的技术团队，完全没有敏捷开发的经验。一旦失败，公司必将面临更大的风险。因此，多数人建议先用一个小团队实验，如果方案可行，再逐步推广到全公司；如果失败，对公司的整体影响也不是很大。
然而 Greg 则坚持让所有人从一开始就采用敏捷开发。他的观点是：首先，若要在最短时间内见到成效，就需要全体成员相互信任，一同努力。因为我们的时间紧迫，即使这个小团队成效显著，对公司整体来说也收效甚微。其次，由于团队间存在依赖性，一支团队也还需要来自其他方面的支持，如果其他团队不采用敏捷开发，这仅有的一支团队也必然受到严重制约，进度必然缓慢。再次，他觉得如果认定一件事，就应该全力以赴去做，稍一犹豫，整体计划或许就会延后半年以上，而市场是不等人的。
当时我们听到这些话也是将信将疑，然而接下来事实证明了 Greg 的观点完全正确。我们在敏捷开发的推进上速度飞快，而且由于声势浩大，成为全公司的焦点，进而得到 CEO 的支持。有了最高层的支持，全公司的其他事务也围绕着我们敏捷开发的步调随之转变，从侧面上也推动了我们敏捷开发的进程。
记者：您觉得从 Greg 身上学到了什么？
于晶纯：这件事让我从 Greg 身上看到：如果认定要做，就要把它做得轰轰烈烈，不能患得患失；还有，要讲究配合。这也就要求策略的制定者要站在更高的角度看待问题，只有向前一步，站在 CEO 的位置上，才能明白这些措施并非心血来潮、铤而走险。
以大局观看待职业的选择
记者：您在 DoubleClick 工作时，曾只用两个星期便完成了 DART 平台的关键字预测功能，并赢得了 Lycos 价值百万美金的订单，请问您是如何做到这一点的？
于晶纯：其实我并不认为自己是一名有多么了不起的程序员，我觉得每个人只要有信心、敢于面对挑战都能做得到。唯一的不同可能在于挑战来临之前，我自己的工作完成得非常认真，每一个角落都没放过。所以，当机会到来的时候，我只不过是伸手去抓住而已。
每个清早，睁开眼睛，想到上班，我就会笑，我的先生也觉得奇怪。为什么会这样兴奋呢？因为我爱这份工作，这份热爱使我在每时每刻都努力做到最好。
之所以有信心能在两周内完成这项复杂的工作，是因为我对整个系统特别了解。我心里明白，这件事我做得到，只是会很辛苦。如果没有对工作的热爱，就无法做到了解系统的每个细微之处，自然也不会有信心完成艰巨的任务。
记者：您放弃高额的分红离开 DoubleClick ，创立 FreeWheel，请问主导您整个职业发展生涯“大局”的核心价值是什么？
于晶纯：对我来说，职业正确的标准在于是否学到了新的知识，是否接受了新的挑战。如果仍在重复自己以前做过的事情，原地踏步，实际上对我来说并没有任何意义。回顾自己的职业生涯，我觉得没有白白浪费这许多年的时光，衡量浪费的一个标准便是我是否学到了新内容，是否完成了之前不敢想象的事业。我从程序员一路走到 CTO，虽然大多数时间都在 DoubleClick，然而对我来说几乎等同于每两年就换了一次工作。我意识到，假如我随着DoubleClick 进入 Google，两年以后我仍会是一名团队管理者，也许这个团队的成员会增加许多，但作为管理者，我每天的事务并不会有太大不同。
然而，创办一家新公司，却让我站在了全新的高度。虽然管理的职员减少，但挑战大大增加。此外，作为公司CTO，作为公司的合伙创始人，不单单需要考虑如何将产品开发出来，还要思索如何让产品在市场中得到认可，乃至创立一个全新的品牌，对于 CTO来说，实际上也是向前看一步。这些挑战都是 Google 无法给予的，因为站在 Google 舞台上的表演无非是锦上添花。两年之后，我们所有的成功都证明了当时那个“不可思议”的决定，对于我个人来说是一个多么正确的选择。
从程序员到管理者的成长历程
记者：当您首次从普通程序员晋升为团队管理者，您觉得所面临的最大变化是什么？
于晶纯：从普通程序员成长为团队的管理者是技术人员常常会面临的重大转型。对于技术人员和管理者来说，衡量他们是否成功的标准相差很多。作为技术人员，如果大家看到任何事情都由一人完成，这便是他最大的成功；然而作为团队领袖，要和他的团队一起进步——使稚嫩的成员逐渐成熟，让所有人各尽所能、扬长避短，通过分工合作，最终使每件任务都能高效率地完成。
记者：记得当您刚接手DoubleClick 的芝加哥研发中心的团队时，开始团队成员普遍对您抱着不信任、质疑的态度。在那样的情况下，对于团队管理，首先需要解决哪些问题？
于晶纯：起初那里的员工们对我并不友好，然而最终我实现了彼此的团结一致。之所以能做到这点，首先在于我为团队成员描绘一个大家认同的前景，使得所有成员有了共同努力的方向。其次，就是我尽可能地去了解每一个人，只有如此，才能和成员之间建立情感的纽带。尽管我并不编写代码，但我会阅读每位成员所写的代码，并和每位成员聊天。
培养管理者的大局观，实践和生活是老师
记者：您曾经培养了无数IT管理者，您是如何向他们灌输“大局观”的理念的？
于晶纯：任何理念都不只是口头一说，我带团队的一个主要特色就是寻找做实事的人才，并且通过言传身教来感染他。因为任何观念的传达都不能仅凭几次会议就能实现，而是要靠实践一点一滴积累起来。通过一次次手把手地教，一回回参与集体讨论。尽管很辛苦，但只有如此实践才能真正将大局观传达给每一位同事，并使他们理解和接受。为什么许多人读过管理著作却成不了好的管理者呢？原因就在其中。
另外，对于一个管理者，不能因为仅仅具备高学历就高枕无忧，因为无数的管理经验都来源于身边的点滴。“三人行，必有我师”也是这个道理。通过观察身边的人和事，不仅要留意好的一面，努力学习。还要看到不好的一面，因为旁人失败的经历往往会告诉我们如何避免同样的错误。其实生活就是我们的老师。
(本文来自《程序员》杂志10年01期)
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